當時紫金礦業的利潤已經達到24億。

　　最關鍵的是，當時中國黃金的年銷售收入僅85億元，在央企中排名106位；而國資委提出，要在四年后將央企整合到百家以內。

　　要么大發展，要么連“番號”都保不住——剛來到中國黃金的孫兆學，對形勢有著清醒的認識：“黃金對國家非常重要，中國不能沒有黃金，但可以沒有中國黃金集團公司。”

　　因此，孫放言，要在四年內，將中國黃金的主要利潤指標翻兩番。這項當初被很多員工私下認為“根本辦不到”的目標，最終不到四年就實現了。

　　2010年末，中國黃金的黃金資源儲量、總資產、銷售收入、利潤四個指標分別達到2006年的4.7倍、5倍、6.1倍和5.1倍。

　　在整個“保番”過程中，孫兆學把獲取資源作為一個重要任務。

　　2008年，中國黃金斥資2.18億美元，從艾芬豪礦業公司手中買下金山礦業41.99%的股權。金山礦業是一家在加拿大多倫多上市的公司，其所擁有的內蒙古長山壕金礦是國內規模最大的低品位露天金礦之一，黃金資源儲量100多噸。

　　此外，在2008和2009年，中國黃金還分次收購了斯凱蘭礦業有限公司100%的股權。斯凱蘭在開曼群島注冊，其主要資產是位于西藏墨竹工卡縣的甲瑪銅多金屬礦項目。

　　除了對外并購之外，孫兆學對內的發展思路是深部挖潛和周邊整合。所謂深部挖潛，就是對老礦山再進行深度勘探，加大技術改造，延長服務年限。其中，內蒙古蘇尼特金曦公司是中國黃金“深部挖潛”的典型案例之一。該公司在零下20多度的寒冬進行野外地質施工，僅用4個月時間就完成了大型金礦的地質勘查工作，新增資源儲量達到25噸，完成了由資源危機礦山到大型黃金生產基地的鳳凰涅槃。

　　而周邊整合，就是“把原有項目周邊的一些小礦、民營礦、投資不夠的礦拉到一起，整合成一個大礦，原礦主既可以直接拿錢走人，也可以入股一起干。”在孫兆學看來，這樣做，既符合國家對行業發展的指導思想，也符合當地百姓和民營企業的利益。

　　中國黃金平均每年整合50個礦權。這些礦權的整合，大部分是和當地的經濟發展規劃同步。

　　比如西藏甲瑪項目，在并購大礦的基礎上整合了周邊14家民營礦企，整合的過程并非一帆風順，中國黃金曾經“為一個礦權，談判46次”。

　　并購之初，甲瑪礦項目的探明儲量僅為80萬噸銅、20多噸黃金。此后，中國黃金累計投入勘查資金2.8億元，進尺20萬米，目前探明銅800萬噸，鉬金銀鉛鋅等金屬量也大幅增加，各種資源折合銅當量達到2000萬噸，是2007年整合之初的20多倍。中國黃金所花的每