資本創造傳奇

　　在國內媒體的財富喧囂聲中，施正榮于2005年2月14日正式走進中國普通社會公眾的視線。這一天，施正榮旗下的尚德公司在美國紐交所正式登臺亮相，用美國紐交所CEO約翰·塞恩的話說就是：“今天是你們(尚德公司團隊)的日子，是你們的努力成就了今天的輝煌！”也就是在這一天，國內的媒體根據美國紐交所尚德公司股票21.20美元的收盤價計算，得出施正榮以14.416億美元的身價，從容躋身2005年國內兩大富豪榜前3名。

　　問題1：究竟是什么成就了施正榮及其團隊“今天的輝煌”？

　　答案只有簡單的4個字，即“經營”太陽。

　　問題2：太陽又是如何被“經營”的呢？

　　答案同樣很簡單，即在5年的時間內持續不斷地擴大規模產能，生產并銷售“采掘”太陽能源的太陽能電池產品。在全球不可再生能源漸趨枯竭，電荒席卷中國乃至全球的大背景下，生產“采掘”取之不盡、用之不竭的太陽能發電產品，自然是前景無限光明。這一點，從世界各國將20世紀稱之為“石油世紀”、21世紀稱之為“太陽能世紀”就可嗅出端倪。

　　問題3：“經營”太陽也能“經營”出個中國首富，此前怎么就少有耳聞呢？

　　答案是，尚德公司所從事的晶體硅太陽電池、組件與光伏發電系統的生產銷售是全球光伏產業(該產業在1999年興起，在全球被稱為是一個不愁銷售的行業)的一部分，產品具有高科技附加值，生產與推廣應用成本極高(光伏發電成本目前是煤電的10倍左右)，80%以上的產品出口國外，在國內市場推廣應用難度大，國人少有耳聞也很自然。與國內不同的是，由于西方發達國家社會公眾近30年環保意識普遍增強，加上歐美各國的新能源政策對光伏產業大力支持，尚德公司“墻內開花墻外香”也就在所難免。

　　需要說明的是，尚德公司的產品有別于國內大家耳熟能詳的太陽能熱水器產品：太陽能熱水器主要是利用“光熱效應”來完成產品的技術開發和應用，技術含量低，屬于低層次的太陽能應用；太陽能發電產品則是利用“光電效應”來完成產品的技術開發和應用，技術含量高，屬于更高層次的太陽能利用。

　　問題4：成就施正榮及其團隊“今天”財富傳奇的主導因素又是什么呢？

　　答案再次變得簡單，即資本的力量。好產品+政策扶持+無限光明的市場前景，使創業不足5年、國人少有耳聞的尚德出乎意料地得到世界一流資本市場的青睞：2005年9月20日，輾轉考慮到新加坡、香港、納斯達克等資本市場上市融資的尚德，在自家門口卻見到了從來就不敢想的紐交所總經理馬杜。馬杜親自登門拉客，徹底改變了尚德公司募股融資的市場方向。同年10月中旬，紐交所的CEO約翰·塞恩訪華時列出5個要會見的中國商人中，排在第一位的就是尚德的施正榮(其他4人分別為丁磊、馬云、陳天橋和李彥宏)。因此，尚德公司登陸紐交所這個世界一流的資本市場也就在所難免。

　　事實上，在尚德公司登陸紐交所之前的2005年5月，其在全球資本市場還進行了最后一輪私募，當時就贏得全球聲名顯赫的高盛、英聯、龍科、法國Natexis、西班牙普凱等投資基金加盟，這些公司用8000萬美元現金換得尚德公司7716萬股權(持股比例為53.2%)。在這最后一輪私募過程中，2001年在尚德創業之初進入的國有投資在不到5年的時間內分別取得10到23倍的現金收益。當然，在6個月以后的尚德公司上市首日，在最后一輪私募進入的各基金公司更是獲得20倍以上溢價收益。

　　一位身為某股權投資基金經理的博客網友，因與尚德最后一輪私募“擦肩而過”，在尚德上市首日忍不住手拿計算器，淚望華爾街，在網上寫下“越算越遺憾，越算越后悔，越算淚眼越蒙眬”的熱淚“祭文”。就在此“祭文”的跟帖中，另一位網友寫道：“兄弟，你別哭了，這個項目從2003年我就開始跟蹤，(現在)比你還后悔呢……”

　　技術夯實根基

　　毋庸置疑，是世界一流資本市場的馬杜、塞恩等人從大洋彼岸伸過來的財富橄欖枝，建構起施正榮這位2006年中國新首富傳奇誕生的邏輯起點。

　　問題5：大洋彼岸伸過來的財富橄欖枝，為什么偏偏垂青施正榮而不是其他人呢？

　　要回答這一問題，還得從施正榮的技術出身談起：1986年，施正榮畢業于中國科學院上海光學精密機械研究所，獲碩士學位，1988年被公派到澳大利亞新南威爾士大學留學，師從世界太陽能之父、2002年諾貝爾環境獎得主馬丁·格林教授，1992年獲得太陽能科學博士學位后留校任太陽能研究中心研究員……在2000年回國創業之前，施正榮個人持有10多項太陽能電池技術發明專利，是國際太陽能電池領域一流的科學家。正是專業過硬的技術實力，為施正榮回國創富進而創造傳奇打下堅實的基礎。

　　當然，對于天生逐利的資本市場來說，僅有技術實力是遠遠不夠的，還必須拿經營業績說話。施正榮旗下尚德公司5年創業的市場業績表現：前3年規模產能翻了12倍，產品在全球市場供不應求，并從2003年開始實現盈利，2004年盈利達1845萬美元，2005年預計盈利5000萬美元，2006年預計盈利1億美元……更為重要的是，尚德公司不僅具備在高技術附加值基礎上提供更加便宜產品的能力，還具備持續卓越的國際研發與技術創新能力。

　　在良好經營業績的基礎上，市場發展前景同樣為資本市場所關注。據統計，世界光伏發電規模從1995年的80萬兆瓦增加到2004年的1194萬兆瓦，增長了15倍，其中2004年的增長率為60%。據權威機構預測，光伏產業在2010年前將保持每年30%的增長速度，其后的40年時間里也將保持平均25%的年增幅。與之相對應，豐富的太陽輻射能是廉價、無污染、取之不盡、用之不竭、人類能夠自由利用的能源：太陽能每秒鐘到達地面的能量高達80萬千瓦，如果人把地球表面0.1%的太陽能轉為電能，轉變率5%，每年發電量可達5.6×1012千瓦小時，相當于目前世界上能耗的40倍。

　　因此，雄厚的技術實力加上不凡的經營業績再加上無限光明的市場前景，自然讓世界一流的資本市場難以釋懷，大洋彼岸伸過來的財富橄欖枝指向施正榮也就極其自然。

　　創業貴在堅持

　　一名“海歸”科學家，在短短5年時間內迅即“變臉”為融入具有中國特色市場經濟的企業家，并又在一轉身的工夫再度“變臉”為世界一流資本市場上與中國社會公眾眼里的財富明星，其創業歷程與心路表現顯然是國內創新型企業非常難得的學習標本。2005年年底，納斯達克總裁兼CEO羅伯特·格雷費爾德訪問中國時曾表示，中國企業要登陸世界一流資本 市場，有兩點非常重要：一是可持續發展的商業模式；二是良好的公司治理結構。尚德公司顯然是符合羅伯特·格雷費爾德言中這兩點要求的。

　　問題6：施正榮回國5年創業走的是怎樣一條有中國特色的可持續發展之路？

　　舉凡回國創業，中國特色不可避免。在中國特色的前提下，可持續發展本身就包含著堅持再堅持的意思。因此，施正榮回國5年創業所走的可持續發展之路，最關鍵一點還是落腳到堅持再堅持上。

　　2000年，懷揣著幾十萬美元決定回國創業的施正榮偶遇無錫市原經委主任李延人，兩人一見如故，決定合作創業。借助李延人在無錫市政府與企業方面的人脈關系，施正榮夢想中的尚德宏圖最終有了落地生根的機會：2001年1月22日，無錫信托、寶來投資、水星集團、小天鵝集團、無錫創業投資、無錫高新技術風險投資、澳大利亞太陽能電力與施正榮共同出資800萬美元創立中澳合資無錫尚德太陽能電力有限公司，施正榮任公司總經理，李延人出任董事長。其中，施正榮以40萬美元的現金和160萬美元的無形資產(技術)入股，成為尚德公司的第一大股東。

　　當然，創業是一個系統工程，其間的中國特色印跡貫穿始終：剛回國時，已在國外生活10多年的施正榮對每周多達四五次陪客吃飯應酬(中午陪了晚上還得陪)頗感頭疼，但他還是堅持了下來；在創業之初，由于資金緊張，施正榮面對因幾萬元欠款而沖擊自己辦公室、揚言要搬走設備抵款的逼債者，施正榮的選擇同樣是堅持；還是因為創業初期的資金緊張，面對兩個月發不出工資與近兩年時間帶頭只拿1/4工資的窘境，施正榮選擇的依然是堅持；在創業最艱難的時刻，面對自己從澳大利亞請回的兩名“嫡系”技術骨干的離開，施正榮選擇的仍然是堅持；在公司快步走上正軌、市場前景無限看好時，面對無錫“土鱉派”出資人在管理上的指手畫腳，施正榮所選擇的還是不折不扣的堅持……最后堅持到尚德公司在美國紐交所上市鐘聲敲響的那一刻。

　　或許，正是因為對具有中國特色的堅持與可持續發展過程有著刻骨銘心的感受，施正榮對國人稱其“一夜暴富”頗為反感。在接受有關財經媒體記者采訪時，施正榮說：“從我個人角度來講，外界這樣宣傳，我蠻傷感的。有這樣‘一夜暴富’的嗎？這是多年來的學習工作經驗(積累)，還有平常人很難想象的付出和努力，這些曲折、困惑、困難是平常人很難想象的……很多人太注重財富，這個社會太浮躁。”

　　問題7：尚德公司所選擇的是一種什么樣商業模式與公司治理結構？

　　作為一家技術驅動型企業，創新是尚德公司持續發展永不枯竭的動力源泉。目前，尚德公司擁有一支具有卓越研發能力的研發團隊，從事太陽能光伏技術的基礎研究、應用研究，改進現有生產工藝和新技術產業化的研究。在公司的高管層中，有不少人同時也是全球光伏技術領域一流的科學家，公司研發中心的53人中近一半是來自國內外的光伏專家。尚德去年年底登陸紐交所的招股說明書顯示，在IPO募集近4億美元的現金中，將有2000萬美元投入技術研發�！安粩嗟貏撔虏攀莿摌I的基石”，施正榮這句話道出的實際上就是尚德公司商業模式的核心競爭力所在。

　　在公司治理結構上，從科學家“變臉”為企業家的施正榮，在借力國內國有風險資本實現創業初期的規模產能擴張以后，進一步借力于國際風險資本完成尚德公司治理模式上的國際化轉型。如此一來，不僅為其在世界一流資本市場上融資鋪平了道路，同時也有利于按照國際標準建構公司的現代企業管理模式。當然，國際化的股權結構所確立的只是公司的投資與管理決策權責的硬性邊界，公司治理更重要的還取決于內部企業文化等軟體建設能力。

　　大股東與公司高管一肩挑的施正榮，特別注重尚德公司內部的企業文化建設。施正榮最常說的一句話就是“阻礙發展的不是別人而是自己”，所以在公司里施正榮一直鼓勵員工積極地去想去做，不要故步自封，別讓自己的思維受到限制。施正榮認為，只有先做人，才能再做企業，做企業應講求真誠，企業對員工真誠，員工也需要對企業真誠。

　　在市場開發方面，施正榮認為，尚德要做大做強，參與國際市場競爭，必須以國際質量標準來衡量。因此，即便是在創業初期公司資金非常緊張的情況下，他也是堅持先通過IEC、CE和UL等國外權威機構的認證，為本公司產品拿到進軍國際市場的“通行證”后再進行市場推廣。施正榮同時還清楚地意識到，創新營銷機制是企業增強活力乃至生存的關鍵所在。多年來，尚德通過構筑利益同盟，走共同發展的道路，培育上下游企業；選準目標市場，培育和管理重點客戶；通過整合營銷要素，實現集約營銷，并強化網絡功能，逐步形成產品銷售、資金回籠、售后服務、形象宣傳于一體的營銷網絡。即便是上市，在施正榮眼里也不僅僅是簡單的財務和管理改進，還有提高品牌知名度的考慮。