途徑一：跨足另類行業

公司的競爭對象不只是產業中的同行，還包括提供另類產品或服務的其他產業。另類的范疇，遠比替代要廣泛。

日本NTT DoCoMo創造藍海的眼光，來自思索為什么必須要在手機和計算機網絡中間做取舍。隨著日本電訊業解除管制，新的競爭對手進入市場，價格競爭和技術競賽成為常態。結果導致成本提高，從每個手機用戶得到的平均營收減少。NTT DoCoMo跨越了以血腥競爭的紅海，創造用手機傳送語言、文字、數據和圖片的藍海商機。

NTT DoCoMo的成功并非借著創造新的科技，而是在計算機網絡和手機的對決中，掌握了真正的殺手級應用，摧毀并重建整個行業的新產品或服務：電子郵件、簡訊（例如新聞、天氣預報、電話簿）和娛樂（各種比賽、活動和音樂）。

它看出了計算機網絡的最大缺點是硬件價格太貴、信息太多、撥電話上網太麻煩，而手機的獨特優點就是攜帶方便、語音傳送和使用簡便。其所推出的i-mode的服務不僅搶走競爭對手的顧客，也使市場大為擴大，吸引了無數年輕和年長用戶，并把原來只使用手機語音服務的顧客，變成熱衷于語音和數據傳送的用戶。到2003年底，在日本用戶數超過4000萬人。

途徑二：本行里面的細分市場

大多數公司注重的是，在同一細分市場中強化競爭定位。藍海策略的關鍵就在要擺脫這種狹隘的眼光，深入探討顧客要的是“講究”還是“將就”。總部設在德州的女子健身中心曲線公司，自1995年展開特許連鎖業務以來，開店之勢有如燎原野火，至今在美國已超過6000家，會員超過200萬人。創立之初，就是看出美國健身業主要包括兩個細分市場：傳統健身中心和家庭運動計劃。傳統健身中心男女兼收，有各類健身和運動可供選擇，通常位于市區高級地段，用時髦的設施吸引高級健身中心會員。這些顧客在風塵仆仆趕到健身中心后，起碼會待上一個鐘頭，常會消磨到兩個鐘頭。月費大多在100美元左右，不太便宜，讓市場限定為高級而小眾。另一個細分市場是由運動錄像帶和書刊雜志形成的家庭運動計劃。這些產品費用低廉，在家就可以進行，多半不太需要運動器材。

問題是，在傳統健身中心和家庭運動計劃之間，女性是根據什么因素決定她要“講究”還是“將就”？

很少有女性會為了特殊運動器材、果汁吧、三溫暖更衣室、游泳池，以及結識異性的機會，而特地選擇健身中心。一般沒有運動習慣的女性，根本不希望讓異性看到她們穿著緊身褲，露出身上贅肉，氣喘如牛的費勁操練。此外，現代婦女愈來愈忙碌，很少人能夠每周撥出幾天，到健身中心耗上一兩個鐘頭。

曲線公司的藍海策略是，它去除很少有女性會感興趣的傳統健身條件：包括種類繁多的特殊器材、飲食服務、三溫暖、游泳池，甚至取消更衣室，代之以布幔圍起來的更衣區。

會員利用排成圓形的運動器材和有氧踏步機依序操練，30分鐘就可以完成整套運動。由于曲線公司專注基本服務，減少其他噱頭，因此月費可以降到30美元左右，讓更多女性能夠進入這個市場。

途徑三：探討顧客的連鎖群

花錢購買產品或服務的“采購者”與實際的“使用者”，而且很可能不是同一個人。有時還有重要的“影響者”。例如，企業采購經理可能比較注重產品的價格，而企業使用者卻更注重產品好不好用。

布隆博格才短短的十年多，就成為全球規模最大、最賺錢的商業信息供應者。創立之前，路透和德勵財經信息網絡是金融信息業兩大霸主，向經紀商和投資界提供實時新聞和報價。這一行鎖定的顧客群是采購者，也就是金融機構的信息經理。他們很重視標準化系統，因為這種系統讓他們日子比較好過。

布隆博格覺得這不合理。每天幫老板賺進或虧掉幾百萬美元的是交易員和分析師，而不是信息經理。這一行是利用信息方面的出入來賺錢。市況繁忙的時候，交易員和分析師必須瞬間做出決定，分秒必爭。因此，布隆博格設計出一套對交易員更有用的系統，配合使用簡便的終端機，以及標示金融術語的鍵盤。

借著把焦點從采購者往上追溯到使用者，布隆博格創造出與這一行傳統作法截然不同的價值曲線。而交易員和分析師利用他們在公司里面的勢力，最終迫使信息經理購買布隆博格的終端機。

途徑四：互補產品和服務

產品和服務鮮少是處于真空環境與世隔絕。但是，在大多數產業，競爭都集中在本行產品和服務的范圍內。就以電影院為例，一對夫婦想去看電影時，找保姆看小孩加上停車的費用與便利性，都會影響對看電影的價值認知。但是，這些補充服務卻超出了電影院的傳統疆界。電影院老板極少想到顧客要找臨時保姆有多困難，或要花多少錢。他們實在應該設身處地為顧客著想，因為這絕對影響他們的生意需求。

同樣的情形也出現在英國茶壺業。雖然茶壺在英國文化占有重要地位，可是銷售平平，利潤不斷縮減。直到飛利浦電子公司推出一種茶壺，才化紅海為藍海。飛利浦借著思考互補產品和服務，發現英國人泡茶最大的問題不在茶壺本身，而在于茶壺的互補產品——必須用茶壺煮開的“水”。自來水中有水垢，煮開時水垢會積在茶壺里，泡茶時又跑到茶水中。淡漠的英國人總是不動聲色地拿起茶匙，仔細撇掉礙眼的水垢，然后才喝茶。但是，茶壺業從來不覺得水質是個問題——那是自來水公司的責任。

在顧客的整體解決方案中，飛利浦從最惱人的痛點來思考，創造出一種壺嘴附有過濾器的水壺，倒開水時，能徹底濾掉水垢。從此以后英國人在家里泡茶，不會再看到水垢在茶湯里載浮載沈。民眾紛紛用附有濾嘴的水壺換掉家里的舊壺，使這個沈寂已久的行業重現生氣，業務強勁成長。

途徑五： 理性訴求挑戰感性訴求

產業中的競爭，通常不僅聚焦在一般認定的產品和服務范圍，也經常圍繞著兩種可能的訴求基礎打轉：以價格和功能競爭為主的理性訴求，和跟著感覺走的感性訴求。

在日本美發業開拓藍海商機的QB之家，1996年在東京創立時，只有一家店面和57000名顧客。2003年店面則超過200家，顧客迅速增加到350萬人，預計到2013年將在亞洲各地擁有1000家店面。QB之家的成功，就是把亞洲美發業從感性定位轉移到高度功能導向。

在日本，男士理發大約需要一個小時。原因何在？因為一長串美發程序，將剪頭發變成一種儀式：熱敷毛巾一條接著一條、肩膀按摩推拿、熱茶和咖啡一旁奉上。而設計師也有一套儀式作業，包括發質和肌膚的特別護理，例如吹整和修面。結果顧客待在店里的時間，只有極少部分是花在剪發上。這套繁復作業也使顧客大排長龍，而理一個頭得花3000日元至5000日元。

QB之家完全顛覆傳統作法，它知道有很多人不愿意花一個鐘頭理頭發，工作忙碌的專業人士更沒有這種閑情逸致。于是先很大膽地取消感性訴求的服務，例如熱毛巾、按摩服務、飲料提供。接著大幅減少特別的護發程序，專注于最基本的剪發作業，并且發明”空氣式凈發“，當設計師剪完頭發，只要把一支懸在上方的管子拉下來，就可以像吸塵器一樣，把發屑吸得干干凈凈，顧客連頭發都不必打濕。這些改變把剪頭發的時間從一小時縮減為10分鐘，也為QB之家賺進滾滾財源。

途徑六：長期發展趨勢

所有產業都會面臨外部趨勢變遷而影響到業務經營。例如，蘋果計算機公司觀察到從上世紀90年代末開始，由于網絡科技使任何人都可以免費數字下載音樂，Napster等分享音樂檔案的程序，在熟諳互聯網的樂迷之間，形成一個非法免費分享音樂的全球網，邁向數字音樂之勢非常明確。而蘋果計算機的iPod等播放數字音樂的袖珍MP3機器的風行，又更加反映這種趨勢，于是在2003年一舉推出iTunes網絡音樂商店，果然大受歡迎。iTunes破除了顧客向來厭煩的一個重要因素：必須購買整張唱片，雖然他們只喜歡里面的一兩首歌曲，讓消費者能夠根據自己的喜好，任意瀏覽二十萬首歌曲，而且每首歌可以試聽30秒鐘片段，下載時只需花費99美分。在此同時，iTunes也與華納兄弟等五大唱片公司達成協議，照顧到唱片公司的利益和音樂家的版權保護，讓大家都是贏家。

如今iTunes用戶平均每周下載250萬首歌，市場占有率達到7成，在數字音樂界開啟了一個藍海，也使它已經很搶手的iPod更富吸引力。 （刁明芳整理）

來源: 東方企業家