謀求上市一直是郵政的心愿，但是真正走起來，還是要先說說劉立清的。
劉立清甫上任時，剛剛實施郵電分營而劃歸信息產業部的郵政總局，年業務收入尚不足290億元，虧損額卻接近180億元，同時還要負擔50萬員工的日常生計。正是緣于此。時任總理的朱基才提出了那個著名的8531計劃：即從1999年起算的四年內，由電信貼補郵政80、50、30和10億元，并自第五年起自負盈虧。劉立清完成了任務(盡管郵市中的堆票打的不計其數)。2003年1月22日至24日的武漢會議，劉在其任上做最后一次報告時指出，未來的重點將是“探索資本運營，加大資產重組和改制上市的準備工作，探索通過資本經營，實現企業經營規模良性擴張的有效途徑，重點加快東部六省郵政資產重組和改制上市的進程，為郵政可持續發展提供動力�！�
這是劉立清的“后出師表”，也是長期主持郵政上市這項秘密工作的劉安東確定其“個人業績”的“戰前宣言”。
事實上，最初的壓力并非是選擇最佳的上市時間抑或是挑選哪一塊業務分拆，而是中國郵政是否有必要上市的爭議此起彼伏。在郵政總局內部，不贊成上市的人不在少數，尤其是在其實現全行業扭虧之前。另一個重大分歧，就是如何包裝組合上市資產與業務。郵電分營前后總局大多數意見是主張縱向拆分——即速遞局獨立上市。原因在于當時幾乎所有省級郵政局都是虧損單位，省際結算問題也沒有合理解決——郵政系統尚采用收支差額辦法結算，各省利潤難以科學核算。但是，單純的快遞業務年收入僅40億元（1998年數字）左右，基本沒有盈利能力，勢單力薄，達不到上市募集大量資金的要求。而且，郵政各項業務之間的成本分攤也沒有會計制度的支持，專業化經營尚難以實施，分拆上市難度就更大。因此，單獨用快遞資產去上市的計劃并沒有得到高層官員的支持。
2000年，一度還出現了迎合網絡熱潮包裝電子郵政業務上市的計劃，終究也沒成氣候。
最終，“主戰派”的劉安東以“德國模式”打破了瓶頸，而其最主要的觀點就是縱橫結合，以物流業務或者物流網絡上市。這一“綜合型”構思顯然亦是受到中國電信分拆出中國移動并以部分擁有優質資產的省市網絡先行上市思路的啟發。
劉安東曾赴德國考察德國郵政及其郵政銀行，對后者印象深刻。而德國郵政上市的主承銷商之一的德意志銀行更多次會晤劉安東，介紹德國郵政模式。
2000年11月20日，德國郵政股票在法蘭克福證券交易所上市交易，大股東通過發售股票，獲得了65億歐元資金。在上市之前，德國郵政經歷多年的重組和持續的擴張，最終成為集郵件、速遞、物流和金融服務于一體，基于完整價值鏈且提供一站式服務的綜合性企業。上市后的德國郵政也因此改名為德國郵政世界網。德國郵政的郵件業務包括信函、直遞、印刷品等；速遞業務遍及全球；物流業務包括航空和海運及歐洲的地面運輸；金融業務則為綜合性金融服務。2003年開始，德國郵政的快遞和物流業務統一在敦豪（DHL）品牌下形成新的整合，其發展再次提速。目前，德國郵政的物流業務營業額約占總營業額的51%。
“德國模式”給劉留下的最大烙印就是“物流”二字。事實上，快遞、包件業務也屬物流范疇。在中國，快遞業務雖最受重視，但面對UPS和FEDEX的競爭，中國郵政總局的目標只能是力�，F有國內市場份額。倒是包件業務很有起色。
中國郵政還一直試圖建設自己三網合一的物流網絡，只是還沒有將各項業務整合成統一的物流業務，但三網已分別顯現各自的優勢�！∴]政總局負責研究上市工作的部門的建議與劉安東不謀而合：就是將與物流業務相關的業務如報刊發行、包裹、速遞以及快速發展的第三方物流業務及相關部門納入上市公司，新公司的業務就是一站式服務的物流公司。這種模式的優點是避開了歷史性的巨虧和帶有非盈利性質的承擔普通服務業務的函件業務，也避開了有政府職能之嫌的集郵業務和爭議頗多、地位懸疑的郵政儲蓄。
從媒體掌握的材料中，筆者了解的信息就是這么多，郵政上市準備是拆分與“重組”在同時進行著，集郵公司的脫鉤正是郵政上市時間表路線圖中的重要一個環節�？梢哉f，盡快解決好集郵和郵政儲蓄，郵政上市才不會遙遙無期，而作為以改革者和全力推動郵政上市走到前臺的劉安東，在任期內謀求這項任務的完成的心情應該是可以理解的。但是作為集郵這一塊在脫鉤之后怎么走，將直接影響著整個市場的運行了，2001年春季的行情就是由于郵總的封庫而起，卻被扼殺于更大規模的放貨之中，這一次郵總還會反復上演“捉放曹”嗎？讓我們拭目以待！
（文中參考了《新財經》葛清先生的報道）作者：原野
