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創(chuàng)業(yè)是個復雜的系統(tǒng)工程，涉及許多不可不知的"商業(yè)邏輯"。
成功的人都很自信，而自信往往來自你奮力一跳所摘到的那只桃子，桃子摘了一籮筐，你就會越來越自信。但是，如果你"自信"到要打倒比爾蓋茨，那叫狂妄無知；如果你為能拿到今年的年終獎而得意洋洋，那叫鼠目寸光。所以，想創(chuàng)業(yè)的人，人生目標首先要"靠譜"，目標不能太高，也不能太低。把目標定為100億元，其實和1萬元一樣，都是糟糕的計劃，定為1000萬元比較合適。
1000萬元并不是一個天文數字，只要你肯努力，腦子轉得快些，并且有點兒小運氣，用不了幾年，你就可能賺到。不過，要特別留意以下"注意事項"。
首先，挑選行業(yè)要考慮未來的成長性未來你可能持續(xù)達到的增長率！增長率比啥都重要，如果選對了項目，頭兩年的增長率很可能是百分之幾百，甚至是百分之一千。從年凈利5萬元到80萬元，很可能在兩年內完成，到了年凈利300多萬元時，哪怕還有一點點增長空間，再過兩年，你就是個千萬富翁了。
所以，關鍵是增長率。Ｎ多人一說到創(chuàng)業(yè)，就說想開個小飯館。養(yǎng)家糊口，開個飯館足夠了，可靠小飯館賺1000萬元，幾乎不可能。為啥？到了第二年就沒有增長啦！做連鎖、加盟固然是個辦法，但很需要管理能力，干好了也許能賺1個億，干不好就可能回到起點，所以不是明智的選擇。
換了是我，我寧可去組織個公司，專門給飯館打掃衛(wèi)生！活計再沒面子，毛利潤再低，也比沒有增長率好。如果我的想法被飯館接受，想想看，我會有多大的增長空間？
創(chuàng)業(yè)這件事，很多時候是和韓喬生老師一樣。韓老師解說足球，有時候是"眼睛看到了Ａ，腦子里想起了Ｂ，嘴里說出了Ｃ，觀眾以為他說的是Ｄ"。而創(chuàng)業(yè)呢，往往是"你本來想干Ａ，干著干著成了Ｂ，結果在Ｃ處賺到了錢，在Ｄ點上發(fā)了家"。
如果不明白這個道理，你就可能把所有資源都拴在賺10萬元就到了頂的項目Ａ上，例如開飯館。脫不開身和心，你就沒機會往Ｂ跳了。人生不怕暫時遭遇低谷，只要有奔頭，機會到了就能一飛沖天，就怕遇到"玻璃天花板"，好像有未來，卻怎么也飛不出去。雞肋�。�
你選擇創(chuàng)業(yè)的行業(yè)，是不是一定要有很高的利潤？
"凈資產收益率＝利潤率×資產周轉率"。要創(chuàng)業(yè)，這個公式必須弄懂，否則，死都不知道是怎么死的。
"凈資產"就是你的全部資產減去負債。一年賺１億美元對你來說是天文數字，能讓你高興得背過氣去，換成通用電氣的ＣＥＯ，肯定會被董事會罵得吐血。賺多賺少先不談，先看你是靠多少本錢賺來這些利潤。創(chuàng)業(yè)者的凈資產都不多，需要大幅提高每年的回報率。怎么提高呢？
途徑一：利潤率。我們都喜歡賣高利潤的東西，你的競爭對手也是，他們還總是賣得比你便宜，讓你不得不更便宜，所以，利潤率不是想提高就能提高的。
這時，我們就要考慮途徑二"資產周轉率"了。這個東東是"營業(yè)額除以資產"得來的。營業(yè)額大家都明白，那什么是"資產"？請看案例：
話說本人在北京燕莎友誼商城買了一雙鞋，英國牌子，３０００多塊一雙。創(chuàng)業(yè)人士Ａ拿到了這個品牌在中國大陸的代理權，創(chuàng)業(yè)人士Ｂ選擇了賣鞋油。兩個人都是５０萬元起步，不同的是，Ｂ先拿４０萬元買下一個小鞋油廠，生產中高檔鞋油，再租高檔商場的專柜開賣。
�。临u英國鞋，成本很高，到英國訂購一批貨，就用去了４０萬元資金。平均每雙鞋的進價是１５００元，零售價３０００元，一天能賣３雙，每天的柜臺租金是１０００元，一天的利潤是９０００－４５００－１０００＝３５００元。利潤率就是３５００／９０００，約等于３９％(忽略人工費用等)。
Ｂ一天能賣１００支鞋油，每支成本５元，零售價２０元，柜臺租金６００元一天。一天的利潤大約為９００元。Ｂ買下的鞋油廠，每天的水電費、廠房等開銷在８００元左右，所以Ｂ每天的凈利潤只有１００元，利潤率約為５％。
這５％和Ａ的３９％怎么比呀！不過，Ｂ真的那么可憐嗎？
�。廉敵跄茫矗叭f元去進貨，得到約２６７雙鞋。這可實在不多，因為即使是男鞋專柜，也要至少有十幾個款式，而且每個款式都要準備若干尺寸！２６７雙鞋基本上只夠在一家商場里賣的。那么，在第二家商場里銷售所需的４０萬元，Ａ要賺多久？４０萬／(３５００元×３０天)≈４個月。
回頭看Ｂ。Ｂ的４０萬元投在鞋油廠上了，而且每天都要背負鞋油廠的開銷。一個商場的專柜需要多少庫存鞋油？假設需要５００支，(５００支×５元成本)／１００元日凈利＝２５天，就是說，Ｂ一個專柜不足一個月的利潤就足以開一個新專柜了。
這個案例說明，我們可以用高周轉率去對抗低利潤率。
現在讓我們進入創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn).
我住的小區(qū)有一個小型便利店,我偶爾炒個雞蛋,發(fā)現家里沒蔥,打個電話,5分鐘后,一根5毛錢的蔥就送上門了。沒鹽沒雞蛋,也是快速送貨�；旧衔椰F在已經懶到,晚上想吃點水果,就撥個電話,有時候都不是我想吃什么,而是問"你今天進了什么水果啊?給我隨便送點好了。"
你會說:"恐怕一根蔥那五毛錢,每天賣幾捆,也賺不到多少錢吧?單價和利潤都太低啦!就算周轉率高一些,但離賺1000萬目標似乎有些遙不可及?"
事實上,這個店的戰(zhàn)略核心就是"把客戶養(yǎng)懶"。蔥啊手紙啊,利潤薄?可有利潤高的啊!例如紅酒,小便利店里,整整兩面墻都擺著,幾乎沒國產的,都是從二三百到五六百的日常餐酒級別。這個小區(qū)老外極多,對歐美老外的中產(及往上)而言,紅酒就是日常必需品。而一瓶紅酒的利潤,是不是超過了一卡車的大蔥?
除了紅酒, 奶酪、熟食也各式各樣。
這就是創(chuàng)業(yè)的壓強原理---別看我個頭兒不大、實力不強,客戶有限,但我服務的人群極準確,壓強非常大。
事實上,這個小店的老板,已經開了好幾家分店了,都設在北京最高檔的樓盤社區(qū)內。利潤和周轉率都很高!
老板十分敬業(yè)和精明。就算這幾家店,貨品也很大不同,因為不同樓盤明顯住戶扎堆嘛有的樓盤,歐美人多,有的樓盤,日本人多,還有的,都快成韓國人小區(qū)了。針對不同消費特征,她不斷調整貨品品類,總能狠狠抓住該小區(qū)的消費習慣,靠"送上門,一根蔥"的"把客戶培養(yǎng)懶"策略(理論上講,只送一根蔥,從成本上講,是賠錢的),慢慢遞進式地鎖定這個樓盤住戶的大量日常消費。
目標客戶狹窄而準確,為鎖定客戶而不惜做幾筆賠錢的交易,服務佳,定價稍高誰讓目標客戶對價格不敏感呢!這樣的生意誰都想做.這不,另外一家和她采取相同策略的便利店也人住我家樓下了!這家新開的便利店展開了低價競爭!你一根蔥賣5毛,他就賣三毛九。雖說這個小區(qū)內的消費者對價格不敏感,但相同東西便宜點,誰都樂于接受。尤其是同質化的東西,例如農夫山泉、可口可樂、舒潔衛(wèi)生紙等,確實應了那句老話"沒有5分錢買不走的忠誠度"。
門檻低,當然競爭者跟進抄襲就很迅速。說白了就是,三歲小孩子賺到金元寶,誰不想搶啊?泰森拿著金元寶,你搶一搶試試?劉翔捧一金元寶,你追一追試試?所以小便利店面對著該死的低價競爭,要么學泰森之路,也拼價格,把丫拼死!所謂傷敵一千自損八百;要么學劉翔,一跳一跳的跳沒影了,對手找都找不著。
小便利店老板決定學習劉翔策略---就是能力增長策略。小便利店老板發(fā)現,自己原有的顧客群,尤其是核心顧客群,都是些高收入、高知識、三十歲到五十歲間的家伙。這些家伙有一巨大特征,就是怕死!比普通人怕得更強烈些。于是,小便利店開始大打綠色牌,比如綠色蔬菜。此外,這家店還有另一家便利店暫時比不了的就是紅酒銷售!賣這個東西,你的銷售人員必須懂紅酒才行。而培訓一個紅酒促銷員,通常需要幾個月的強化培訓:產地?年份?風格?是黑莓子還是偏巧克力風味?葡萄的種類有哪些特征?……這些東西,另一家便利店一時半會兒搞不定。
看,這就是能力的體現,在延伸中,發(fā)現新的機會,帶來新的能力。
此外,這家店老板經常和顧客聊天,發(fā)現有的顧客燈泡壞了半個月了,還沒時間換新;有的呢,沒時間交電話費、沒時間給燃氣卡充值……目標客戶都是一群"有錢沒時間"的人!這很正常。這時,小便利店決定推出新的服務:代客戶換燈泡、交電話費、充燃氣卡……通過賣紅酒培養(yǎng)起的溝通能力和信任感,又不額外收費(當然換燈泡的燈泡錢,顧客自己付),小便利店把"便利"二字,從商品拓展到服務。這個階段,雖然服務本身賺不到錢,但大幅增加了"交易機會",起碼給原來的衛(wèi)生紙、洗潔精銷售,帶來了新增加從你家拿電卡時發(fā)現你家洗潔精用光了,晚上把充完電的電卡送回時,"順便"帶來一瓶洗潔精...
明白這其中的玄機了嗎?小便利店變成攜程網了通過攜程訂酒店,比自己單獨去酒店拿的價格便宜,攜程還能再從酒店方,收取一筆傭金。當小便利店擁有"大單"時,確實就可以壓榨小區(qū)內的洗衣店了……還順便把利潤,讓給消費者一點點。
通過這個思路,小便利店一下子財源大開:小時工的清潔服務,皮鞋養(yǎng)護……擁有客戶資源,就能轉化為利潤。
呵呵,我們也可以把小便利店的思路,叫做"占領電話號碼思路"。因為它的絕大部分生意都是通過一個電話號碼開始的。誰占領了那個號碼,誰就盡占風流。我給出的這個案例,最大懸疑在于:能不能控制電話機?
小便利店通過那許多成本付出,只要最終控制了"電話機",就壟斷了客戶資源,有了強大的議價能力:把洗衣店、家政服務的利潤,生生搶走一半!洗衣店老板還得忍氣吞聲!看看國美電器和電器廠家的關系,就明白了。
但這些招數一開始時,它的競爭對手為什么不學?注意,看不清局勢時,競爭對手不是什么都抄襲的!跟隨戰(zhàn)略要是個完美的戰(zhàn)略的話,誰還干別的啊?
當競爭對手完全看清時,"先發(fā)優(yōu)勢"在很多時候已經形成壁壘了。競爭對手想抄襲也晚了。單獨拿出某一個環(huán)節(jié)來模仿,都是不現實的,因為毫無作用而整個價值鏈模仿,更不現實,因為首先模仿者要和被模仿者,起點和資源相似才行吧?
你相信那些大公司都完美發(fā)展、一步沒錯地快步走到今天嗎?!請給自己一個大嘴巴,讓自己清醒清醒!創(chuàng)業(yè)之初,最怕完全沉浸在"戰(zhàn)略規(guī)劃"的邏輯美感當中戰(zhàn)略只是"想"和"看"出來的嗎?戰(zhàn)略是事前適當考慮,事中邊干邊學,事后總結提高的結果!如果從便利店變身為服務小管家這個戰(zhàn)略假設能夠成立,每一步該怎樣走,跨大跨小,就是戰(zhàn)略"具體化"的過程。
賺100萬,抓住一兩個機遇就差不多了。但真想賺1000萬,只靠一二個"點子"就不大靠譜。我們談到的企業(yè)戰(zhàn)略、財務知識,以及便利店的發(fā)展思路,正是為了賺1000萬而鋪墊的武功。深刻領會了這背后的商業(yè)邏輯,1000萬離你還遠嗎? |
